Documento técnico del instrumento de auto-reporte para medir clima organizacional, fundamentado en literatura científica consolidada y diseñado para entornos colombianos.
| Atributo | Valor |
|---|---|
| Nombre del instrumento | Psycloid Method – Clima Organizacional |
| Código interno | PSYCLOID_CLIMA_v1 |
| Versión | 1.0 |
| Tipo | Cuestionario de auto-reporte |
| Constructo medido | Clima organizacional (percepciones compartidas sobre políticas, prácticas y conductas organizacionales) |
| Marco teórico de referencia | Schneider (1975, 2013) · Patterson et al. – OCM (2005) · Moos – WES · Edmondson (1999) · Colquitt (2001) · Likert (1961, 1967) · van Muijen et al. – FOCUS (1999) · Toro Álvarez (Cincel) |
| Número de dimensiones | 10 |
| Número total de ítems | 40 (4 por dimensión) |
| Escala de respuesta | Likert de 5 puntos: 1 = Totalmente en desacuerdo · 2 = En desacuerdo · 3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo · 4 = De acuerdo · 5 = Totalmente de acuerdo |
| Direccionalidad | Todos los ítems son positivos (puntaje alto = clima favorable). Sin ítems inversos. |
| Marco temporal | Experiencia del respondiente en los últimos 6 meses |
| Tiempo estimado | 12 a 15 minutos |
| Modalidad | Aplicación digital, anónima, individual |
| Población objetivo | Trabajadores con ≥ 3 meses de antigüedad en la organización |
| Población NO objetivo | Menos de 3 meses de antigüedad · personas en proceso de desvinculación · temporales con vínculo intermitente < 90 días |
| Cálculo del Índice Global de Clima (IGC) | Promedio ponderado de las 10 dimensiones, escalado a 0–100. Pesos iguales (0.10 cada una). |
| Niveles de clasificación | Crítico (0–20) · Bajo (20.01–40) · Medio (40.01–60) · Alto (60.01–80) · Óptimo (80.01–100) |
| Validez declarada | Instrumento diagnóstico fundamentado teóricamente; validación psicométrica continua con datos de aplicación. |
Cada dimensión se operacionaliza con 4 ítems positivos en escala Likert de 5 puntos.
Definición operacional: Grado en que las personas se sienten emocionalmente vinculadas a la organización, orgullosas de pertenecer a ella y dispuestas a recomendarla como buen lugar de trabajo.
Anclajes teóricos: Schneider (1975) · Allen & Meyer (1991) – compromiso afectivo · Levering & Moskowitz (GPTW)
Definición operacional: Calidad y oportunidad del flujo de información entre áreas, transparencia en la comunicación de decisiones organizacionales y existencia de canales bidireccionales.
Anclajes teóricos: Patterson et al. (OCM, 2005) · Toro Álvarez (Cincel/IMC Colombia)
Definición operacional: Cultura organizacional que promueve la experimentación, valora ideas nuevas, aprende de los errores y se adapta con agilidad al entorno.
Anclajes teóricos: Patterson et al. (OCM, 2005) · van Muijen et al. (FOCUS, 1999) · Quinn & Rohrbaugh – Competing Values Framework
Definición operacional: Calidad de la colaboración entre pares, confianza interpersonal y seguridad psicológica (capacidad de expresar opiniones sin temor a consecuencias negativas).
Anclajes teóricos: Edmondson (1999) – psychological safety · Moos (WES) – coworker cohesion
Definición operacional: Percepción individual de ser valorado por el desempeño no salarial, recibir retroalimentación útil y contar con oportunidades reales de crecimiento profesional.
Anclajes teóricos: Koys & DeCotiis (1991) · Litwin & Stringer (1968) · Patterson et al. (OCM)
Definición operacional: Percepción de equidad procedimental (procesos justos), distributiva (recursos repartidos equitativamente) e interaccional (trato respetuoso e imparcial) en las decisiones que afectan al personal.
Anclajes teóricos: Colquitt (2001) · Greenberg (1987)
Definición operacional: Claridad sobre el rumbo de la organización, identificación con su propósito y alineación percibida entre las tareas individuales y los objetivos generales.
Anclajes teóricos: Schein (1985) · Quinn & Rohrbaugh – Competing Values
Definición operacional: Confianza en la alta dirección (no jefe inmediato), coherencia entre lo que se comunica y lo que se hace, credibilidad del rumbo estratégico.
Anclajes teóricos: Likert (1961, 1967) – Sistemas de gestión · Bass – transformational/authentic leadership
Definición operacional: Percepción sobre la capacidad organizacional para identificar, desarrollar, atraer y retener el talento humano de manera meritocrática y sistémica.
Anclajes teóricos: Boudreau & Ramstad (2007) · Collings & Mellahi (2009) · Cappelli (2008) · Michaels et al. (2001) – War for Talent · Kristof-Brown – Person-Job Fit
Definición operacional: Existencia de estándares altos compartidos, cultura de mejora continua y orgullo por la calidad del producto o servicio entregado.
Anclajes teóricos: Patterson et al. (OCM, 2005) – quality subscale · Pfeffer · Deming
Por dimensión, qué evalúa cada uno de los 4 reactivos en escala Likert de 5 puntos. La redacción literal de los reactivos está reservada para las aplicaciones del servicio.
| # | Sub-constructo | Qué evalúa el reactivo |
|---|---|---|
| 1 | Orgullo de pertenencia | Grado de orgullo emocional asociado a pertenecer a la organización. |
| 2 | Intención de recomendación (eNPS) | Disposición del respondiente a recomendar la organización como lugar de trabajo. |
| 3 | Identificación con valores | Nivel de identificación personal con los valores y la forma de operar de la organización. |
| 4 | Sentido de importancia personal | Percepción del respondiente sobre su relevancia y aporte dentro de la organización. |
| # | Sub-constructo | Qué evalúa el reactivo |
|---|---|---|
| 5 | Flujo de información entre áreas | Percepción sobre la oportunidad y fluidez de la información que circula entre áreas para hacer el trabajo. |
| 6 | Comunicación descendente | Claridad y oportunidad percibidas en la comunicación de decisiones organizacionales relevantes. |
| 7 | Funcionamiento de canales | Valoración del funcionamiento de los canales formales de comunicación interna. |
| 8 | Comunicación ascendente | Disponibilidad percibida de espacios para expresar opiniones y sugerencias hacia arriba. |
| # | Sub-constructo | Qué evalúa el reactivo |
|---|---|---|
| 9 | Promoción de lo nuevo | Grado en que la organización estimula la búsqueda de nuevas formas de hacer el trabajo. |
| 10 | Apertura a ideas | Percepción sobre el nivel en que las ideas innovadoras de los colaboradores son consideradas. |
| 11 | Adaptación al entorno | Valoración de la agilidad organizacional para adaptarse a los cambios del entorno. |
| 12 | Aprendizaje organizacional | Percepción sobre cómo la organización trata el error: como castigo o como oportunidad de aprendizaje. |
| # | Sub-constructo | Qué evalúa el reactivo |
|---|---|---|
| 13 | Colaboración y apoyo mutuo | Percepción del clima de colaboración y apoyo mutuo dentro del equipo de trabajo inmediato. |
| 14 | Seguridad psicológica | Percepción de poder expresar opiniones y desacuerdos sin temor a consecuencias negativas. |
| 15 | Confianza interpersonal | Nivel percibido de confianza interpersonal entre las personas con las que se trabaja directamente. |
| 16 | Manejo constructivo del error | Forma percibida en que el equipo aborda los errores de sus integrantes (constructiva vs. punitiva). |
| # | Sub-constructo | Qué evalúa el reactivo |
|---|---|---|
| 17 | Reconocimiento del desempeño | Percepción individual sobre el reconocimiento que recibe el trabajo bien hecho. |
| 18 | Oportunidades de aprendizaje | Percepción sobre la existencia de oportunidades reales de aprender y desarrollarse profesionalmente. |
| 19 | Retroalimentación de desempeño | Valoración de la utilidad de la retroalimentación recibida sobre el propio desempeño. |
| 20 | Proyección de crecimiento | Percepción individual sobre las posibilidades concretas de crecimiento profesional dentro de la organización. |
| # | Sub-constructo | Qué evalúa el reactivo |
|---|---|---|
| 21 | Justicia procedimental | Percepción sobre el uso de criterios justos en decisiones que afectan al personal. |
| 22 | Justicia distributiva | Percepción sobre la equidad en la distribución de cargas de trabajo entre las personas. |
| 23 | Justicia interaccional | Percepción sobre el trato respetuoso e imparcial que reciben las personas en la organización. |
| 24 | Transparencia evaluativa | Valoración de la transparencia de los procesos para evaluar y promover al personal. |
| # | Sub-constructo | Qué evalúa el reactivo |
|---|---|---|
| 25 | Claridad de dirección estratégica | Grado de claridad percibido respecto al rumbo estratégico de la organización. |
| 26 | Sentido del trabajo (meaning) | Percepción de cómo el trabajo individual contribuye al propósito de la organización. |
| 27 | Alineación área-organización | Percepción de alineación entre las metas del área y los objetivos generales de la organización. |
| 28 | Comprensión del aporte personal | Comprensión del respondiente sobre cómo su trabajo aporta a los resultados organizacionales. |
| # | Sub-constructo | Qué evalúa el reactivo |
|---|---|---|
| 29 | Confianza en decisiones de alta dirección | Nivel de confianza en las decisiones que toma la alta dirección de la organización. |
| 30 | Coherencia decir-hacer | Percepción de coherencia entre los valores que comunica la alta dirección y su actuación efectiva. |
| 31 | Liderazgo transformacional / inspirador | Grado en que los líderes inspiran confianza en el rumbo del negocio. |
| 32 | Orientación a las personas | Percepción de la preocupación genuina de la dirección por las personas que trabajan en la organización. |
| # | Sub-constructo | Qué evalúa el reactivo |
|---|---|---|
| 33 | Identificación de alto potencial (HiPo) | Percepción sobre la capacidad organizacional para identificar y cuidar a las personas con alto potencial. |
| 34 | Meritocracia en promociones | Percepción de meritocracia en las decisiones sobre promociones y movimientos internos. |
| 35 | Atracción y retención | Valoración sobre la capacidad organizacional para atraer y retener profesionales talentosos. |
| 36 | Person-Job Fit | Percepción sobre el aprovechamiento de las capacidades de las personas en los cargos donde mejor encajan. |
| # | Sub-constructo | Qué evalúa el reactivo |
|---|---|---|
| 37 | Compromiso con la calidad | Percepción del compromiso real de la organización con la calidad del trabajo. |
| 38 | Mejora continua | Grado en que se promueve activamente la mejora continua en procesos y resultados. |
| 39 | Estándares de desempeño | Percepción sobre la existencia de estándares claros y exigentes sobre cómo se debe hacer el trabajo. |
| 40 | Orgullo por el producto/servicio | Grado de orgullo de las personas por la calidad de los productos o servicios que entrega la organización. |
Los mismos cortes equidistantes en escala 0–100 aplican tanto por dimensión como para el Índice Global de Clima (IGC).
| Nivel | Score | Interpretación general | Color |
|---|---|---|---|
| Crítico | 0 – 20 | Estado severamente deficitario. Intervención inmediata. | 🔴 Rojo |
| Bajo | 20.01 – 40 | Estado deficitario. Intervención prioritaria a corto plazo. | 🟠 Naranja |
| Medio | 40.01 – 60 | Focos de mejora identificables. Plan a 12 meses. | 🟡 Amarillo |
| Alto | 60.01 – 80 | Estado favorable. Mantener prácticas. | 🟢 Verde claro |
| Óptimo | 80.01 – 100 | Estado de excelencia. Documentar y replicar. | 🟢 Verde oscuro |
Mismos cortes equidistantes en escala 0–100. La interpretación se complementa con el índice rWG (James, Demaree & Wolf, 1984) para validar agregabilidad: si rWG ≥ 0.70 las percepciones son suficientemente compartidas; si rWG < 0.70 se reporta variabilidad y se recomienda análisis cualitativo por subgrupo.
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